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1. Warum Change-Management für produzierende Unternehmen wichtig ist
Wir leben in einer VUKA-Welt
VUKA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – Phänomene unserer Zeit, die wir oft spüren, aber nicht immer benennen können:
- Volatilität: Märkte und Kundenanforderungen ändern sich schnell und unvorhersehbar. Kontinuierlicher Change hilft Ihrem Unternehmen, flexibel zu bleiben und sich rasch an neue Gegebenheiten anzupassen.
- Unsicherheit: Technologische Entwicklungen und politische Ereignisse können Produktionsbedingungen jederzeit verändern. Mit einer durchgängig positiven Change-Haltung der Menschen im Unternehmen, können Sie schnell auf neue Informationen und Umstände reagieren.
- Komplexität: Produktionsprozesse werden durch neue Technologien und globale Lieferketten immer komplexer. Strukturiertes Change-Management schafft Flexibilität und Handlungsvertrauen, für einen hilfreichen Umgang mit Komplexität bei gleichzeitigem Fokus auf Effizienz.
- Ambiguität: Oft sind die Zusammenhänge und Auswirkungen von Veränderungen nicht sofort klar. Kontinuierlicher Change unterstützt die Handlungsfähigkeit in der Unklarheit und zeigt systemische Wege, wie Klarheit gewonnen und Entscheidungen gut getroffen werden können.
In der VUKA-Welt sind ständige Veränderungen und ein robustes Change Management entscheidend, um flexibel, sicher und effizient auf unvorhersehbare Marktbedingungen reagieren zu können.
Implementieren Sie ein Change Management-System, das regelmäßig überprüft und angepasst wird, um Ihre Organisation flexibel und reaktionsfähig zu halten.
Globaler Wettbewerb und seine Herausforderungen
Durch Change Management können Sie nicht nur den globalen Wettbewerb erfolgreich meistern, sondern auch Ihre Position als führendes Unternehmen in Europa festigen.
- Effizienz: durch die Steigerung der Effizienz in den Prozessen werden Produktionskosten gesenkt
- Innovationskraft: durch Innovationen, hochwertige Produkte und kreative Ideen können Unternehmen ihre Marktposition stärken.
- Qualität: eine höhere Qualität kann sich als entscheidender Kauffaktor gegenüber günstigeren Anbietern herausstellen
- Flexibilität: eine hohe Anpassungsfähigkeit der Produktion an die Marktbedingungen ermöglicht kurze Lieferzeiten, die wiederum ein entscheidender Kauffaktor der Kunden ist
Change Management ist unerlässlich, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, indem es Effizienz, Innovationskraft, Qualität und Flexibilität kontinuierlich optimiert.
Führen Sie regelmäßige Innovations- und Effizienzanalysen durch, um Schwachstellen zu identifizieren und kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu etablieren.
Die Bedürfnisse einer neuen Generation
Die Arbeitswelt verändert sich, und mit ihr auch die Bedürfnisse und Erwartungen junger ArbeitnehmerInnen. Junge Menschen wollen mehr als nur einen Job – sie wollen sich beteiligen, die Wirkung ihrer Arbeit spüren, Verantwortung übernehmen und einen Sinn in ihrem Tun erleben. Kontinuierlicher Change und ein wohlüberlegtes Change Management bieten genau diese Möglichkeiten und werden somit zu einem entscheidenden Motivationsfaktor:
Durch positives Veränderungsmanagement können produzierende Betriebe nicht nur den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt begegnen, sondern auch die Motivation und Zufriedenheit ihrer jungen MitarbeiterInnen steigern. Dies führt zu engagierten und leistungsfähigen MitarbeiterInnen, die bereit sind, die Zukunft des Unternehmens aktiv mitzugestalten.
Die Erwartungen der jungen Generation an die Arbeitswelt erfordern ein Change Management, das Partizipation, Sinn, Verantwortung und kontinuierliche Entwicklung fördert.
Schaffen Sie Strukturen für partizipative Entscheidungsprozesse und bieten Sie regelmäßige Entwicklungsprogramme an, um die Bedürfnisse der jungen Generation zu erfüllen.
Die Gefahr des Stillstands
Wie lange überlebt ein Produktionsunternehmen in Mitteleuropa, das sich dem permanenten Wandel verschließt?
Eine schwierige Frage, auf die es keine eindeutige Antwort gibt. Doch eines ist gewiss: ein Ende ist abzusehen.
Wie lange es dauert, hängt von Faktoren wie der Branche, der Marktposition, der technologischen Entwicklung und der Wettbewerbsintensität ab. Die spezifischen Umstände eines Unternehmens können die Lebensdauer ohne Veränderung verkürzen oder verlängern. Dennoch lassen sich einige allgemeine Wesensmerkmale im Stillstandszenario festhalten:
Was sich kurzfristig (1-2 Jahre) bemerkbar macht:
Ein gut etabliertes Unternehmen mit einer starken Marktstellung und soliden finanziellen Ressourcen könnte kurzfristig ohne größere Veränderungen überleben. Es könnte seine bestehenden Produkte und Dienstleistungen weiterhin verkaufen und von seinen bisherigen Investitionen profitieren.
Langfristige Verträge und stabile Kundenbeziehungen könnten dem Unternehmen in den ersten Jahren Stabilität bieten. Die Situation wäre in dieser Phase für die MitarbeiterInnen und Führungskräfte durchaus angenehm. Während die Zahlen in Ordnung sind, existiert eine gewisse Stabilität, Routine und Standardisierung im Arbeitsleben.
Was sich mittelfristig (3-5 Jahre) bemerkbar macht:
Der technologische Fortschritt ist in vielen Branchen rasant und wird laufend rasanter. Ein Unternehmen, das keine Veränderungen vornimmt, wird wahrscheinlich Schwierigkeiten haben, mit neuen Technologien Schritt zu halten. Dies könnte zu ineffizienten Produktionsprozessen und höheren Kosten führen.
Wettbewerber, die innovativ sind und sich an Marktveränderungen anpassen, könnten Marktanteile gewinnen und das Unternehmen unter Druck setzen.
Gleichzeitig schaffen es diese innovativen Wettbewerber auch, die sich ändernden Bedürfnisse der KundInnen zu erfüllen. Ein Unternehmen im Stillstand hat für wechselnde Erwartungen keine guten Karten.
In dieser Phase des Stillstandszenarios wird es langsam ungemütlich für Führungskräfte und MitarbeiterInnen. Der Versuch an die ehemals guten Zahlen anzuschließen, führt oft zu stärkeren Leistungsanforderungen und härteren Umgangsformen. Zielverfehlungen und Motivationseinbußen sind eine typische Begleiterscheinung.
Was sich langfristig (5+ Jahre) bemerkbar macht:
Ohne Innovation und Anpassung wird das Unternehmen zunehmend ineffizient und weniger wettbewerbsfähig. Bestehende KundInnen wandern ab und es wird immer schwieriger neue zu gewinnen. Auch neue Marktteilnehmer tauchen auf und können das Unternehmen verdrängen.
Sinkende Umsätze und Marktanteile können zu finanziellen Problemen führen. In der Folge können InvestorInnen das Vertrauen verlieren, und das Unternehmen bekommt Schwierigkeiten in der Kapitalbeschaffung. MitarbeiterInnen werden abgebaut und/oder suchen sich einen neuen Arbeitgeber. Das Thema der Insolvenz steht immer öfter im Raum.
Spätestens in dieser Phase gibt es keinen Stillstand mehr. Führungskräfte und MitarbeiterInnen sind gezwungen unter enormen Druck zu handeln, um das Überleben des Unternehmens zu ermöglichen. könnte Schwierigkeiten haben, Kapital zu beschaffen.
Was uns diese Phasen sagen?
Dass Stillstand keine Option ist.
Spätestens in der mittelfristigen Phase des Stillstandszenarios steigt der Druck auf Menschen im Unternehmen während Erfolge immer schwieriger erreicht werden. Veränderung wird zur Notwendigkeit. Allerdings ist die Ausgangslage denkbar ungünstig und Veränderung wird „ein schwerer Brocken Arbeit“.
Zusammengefasst zeigt sich, dass Stillstand für Produktionsunternehmen keine Option ist. Kurzfristig kann ein gut etabliertes Unternehmen zwar aufgrund bestehender Verträge und finanzieller Ressourcen ohne größere Veränderungen überleben, jedoch wird es mittelfristig ohne Anpassungen an technologische und marktliche Veränderungen Schwierigkeiten haben, mit innovativeren Wettbewerbern Schritt zu halten. Langfristig führt der Mangel an Innovation und Anpassung zu Ineffizienz, Verlust von Marktanteilen und möglicherweise sogar zu finanziellen Problemen oder Insolvenz. Veränderung ist somit nicht nur notwendig, sondern unvermeidlich, um langfristig erfolgreich zu bleiben.
Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sollten Unternehmen proaktiv Veränderungen planen und umsetzen, bevor der Druck von außen zu groß wird. Regelmäßige Technologiebewertungen und Investitionen in die Weiterentwicklung von Produktionsprozessen sind entscheidend. Ebenso helfen langfristige Innovationsstrategien, kontinuierliche Verbesserungen und die Investition in die Weiterentwicklung von MitarbeiterInnen. Change Management hilft, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern und sicherzustellen, dass alle MitarbeiterInnen den Wandel unterstützen.
2. Change-Frust – den Ursachen auf der Spur
Typische Gründe für Widerstand im Change-Prozess
Fragen Sie Ihre KollegInnen, MitarbeiterInnen und Führungskräfte: möchtest du permanenten Change fürs Unternehmen? Die Antwort wird in den meisten Fällen ein schnelles „JA“ sein.
Fragen Sie Ihre KollegInnen, MitarbeiterInnen und Führungskräfte: möchtest du permanenten Change für deine Aufgabe und deinen Arbeitsbereich? Die Antwort wird Facetten von zögerlichem „JA“ bis frustriertem „NEIN“ beinhalten.
Warum sprechen sich Menschen positiv für Change aus, werden aber zögerlich, wenn die eigene Person involviert oder betroffen ist?
- Angst vor dem Unbekannten: Veränderungen bedeutet per se „anders als jetzt“. Viele Menschen fühlen sich mit Routinen sicher und lehnen daher Neues eher ab.
- Verlust der Kontrolle: Das Bekannte scheint man gut zu beherrschen („ich weiß, was ich tue“), wohingegen das Unbekannte nicht einschätzbar ist („ich weiß noch nicht, was ich tun werde“). Viele Menschen haben im Zusammenhang mit dem Verlust der Kontrolle auch die Sorge, dass sie den neuen Anforderungen nicht gewachsen sind und sich die Meinung ihrer Führungskräfte und KollegInnen verschlechtert.
- Gewohnheit: gewohnte Prozesse laufen als Routine ab, die kaum kreative Fähigkeiten benötigt. Das Gehirn kann sich entspannen. Da durch die VUKA-Welt das Ausmaß an Unplanbarem steigt, wird auch der Anteil an Routinen im Arbeitsleben geringer. Umso schöner für die Menschen, wenn ein Ablauf standardisiert beibehalten wird. Sich davon zu trennen, bedeutet oftmals höhere Anstrengung in einem ohnehin fordernden Umfeld.
- Befürchtung von Kompetenzinflation: Neue Systeme oder Prozesse erfordern auch neue Fähigkeiten. Viele Menschen haben Angst, dass ihre bisherigen Kenntnisse und Erfahrungen entwertet werden.
- Zeitliche Herausforderungen: Veränderungen benötigen Zeit, um implementiert und effektiv zu werden. Dies kann die reguläre Geschäftsführung und die Erreichung kurzfristiger Ziele behindern. Ein weiterer Aspekt ist die zeitliche Distanz zwischen Aufwand und Nutzen. Während Veränderungen in der Gegenwart Ressourcen beanspruchen, ist der Nutzen erst sehr viel später spürbar. Hier braucht es Vertrauen in langfristige Ergebnisse, auch wenn kurzfristige Indikatoren unklar sind.
- Skepsis gegenüber dem Nutzen: Manche Menschen sind skeptisch, ob die angekündigten Veränderungen tatsächlich Verbesserungen bringen. Fehlt die Überzeugung, reduziert sich die Veränderungsmotivation und der Widerstand wächst.
- Negative Erfahrungen in der Vergangenheit: Für die meisten Menschen ist der aktuelle nicht der erste „Change“. Die wenigsten haben positive Erfahrungen in der Vergangenheit gesammelt und sind deshalb doppelt skeptisch, verhalten oder widerständig. Gerade wenn MitarbeiterInnen in den vergangenen „Change“ nicht einbezogen wurden, kann diese Erfahrung zu einer generellen Abwehrhaltung führen.
- Furcht vor Arbeitsplatzverlust: Umstrukturierungen, technologische Umstellungen und Effizienzsteigerung lösen oft die Frage nach der Arbeitsplatzsicherheit aus.
- Komplexität der Umsetzung: Change-Prozesse haben immer auch einige Überraschungen zu bieten. Sie sind komplexe Prozesse, deren Planung eine Hilfestellung sein kann, sicherlich aber keine Anleitung für den Ablauf. Sie erfordern Resilienz und Flexibilität von den Menschen im Unternehmen.
Change-Frust entsteht durch Angst vor dem Unbekannten, Verlust der Kontrolle und Gewohnheit, zeitliche Herausforderungen, Skepsis gegenüber dem Nutzen, negative Erfahrungen und Furcht vor Arbeitsplatzverlust. Kommunizieren Sie klar die Vorteile des Change-Prozesses und binden Sie MitarbeiterInnen aktiv ein. Schaffen Sie ein unterstützendes Umfeld, das die Sorgen der MitarbeiterInnen adressiert und ihnen hilft, sich auf Veränderungen einzulassen.
Diese typischen Change-Frust-Gründe betreffen alle Unternehmen, in denen Menschen tätig sind. Trotzdem scheinen manche Betriebe veränderungsfreudiger, als andere. Warum ist das so?
Nicht nur Menschen als Individuum tragen zu positivem Change bei, auch die organisationale Energie nimmt Einfluss.
Change Management und organisationalen Energie – ein enges Duo
Die organisationale Energie ist die Kraft, Geschwindigkeit und Ausdauer, mit der eine Organisation zielgerichtet Dinge bewegt. Sie zeigt auf, in welchem Ausmaß ein Unternehmen, eine Abteilung oder ein Team das gemeinsame Potenzial mobilisiert, um gesteckte Ziele zu erreichen.
Sie wird in zwei Richtungen bemessen: Intensität und Qualität.
Während die Intensität sich danach ausrichtet, wie stark die Veränderungsaktivität betrieben wird, berücksichtigt die Qualität wie stark Energie und Aktivitäten auf Ziele ausgerichtet sind.
Daraus ergibt sich folgende Matrix:
Angenehme Trägheit
Was passiert in der Phase?
In der Phase der angenehmen Trägheit befinden sich Unternehmen oder Unternehmenseinheiten in einem Zustand niedriger, aber positiver Energie. Die MitarbeiterInnen sind zufrieden mit dem Status quo, es herrscht eine geringe Handlungsintensität, es gibt keine Effizienzsteigerungs-Maßnahmen und die Wachsamkeit ist gering ausgeprägt.
Wie gelangen Unternehmen in diese Phase?
Diese Phase tritt oft nach längeren Erfolgsphasen auf. MitarbeiterInnen und Führungskräfte befinden sich in der Komfortzone. Der Erfolg der Vergangenheit hat zu hoher Selbstzufriedenheit geführt, die Veränderungen und neue Initiativen ausbremst. Durch die geringe Wachsamkeit, werden Chancen und/oder Bedrohungen oft nicht wahrgenommen. Effizienz und Innovation werden nicht als notwendig empfunden.
Welche Auswirkungen auf die Innovationskraft hat diese Phase?
Während die Zufriedenheit hoch sein kann, führt die angenehme Trägheit zu einer reduzierten Veränderungsfähigkeit und Innovationskraft. Die MitarbeiterInnen sind weniger motiviert, neue Ideen einzubringen oder bestehende Prozesse zu verbessern, was in der VUKA-Welt eine große Gefahr für den langfristigen Unternehmenserfolg darstellt.
Resignative Trägheit
Was passiert in der Phase?
Wie gelangen Unternehmen in diese Phase?
Welche Auswirkungen auf die Innovationskraft hat diese Phase?
Resignative Trägheit führt zu einer geringen Arbeitszufriedenheit und einer erhöhten Kündigungsabsicht. Die Innovationskraft leidet stark, da die MitarbeiterInnen schlichtweg müde sind, sich einzubringen oder neue Ideen zu entwickeln. Dieser Zustand kann schwerwiegende Auswirkungen auf die Gesamtleistung und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens haben.
Korrosive Energie
Was passiert in der Phase?
Wie gelangen Unternehmen in diese Phase?
Welche Auswirkungen auf die Innovationskraft hat diese Phase?
Produktive Energie
Was passiert in der Phase?
Wie gelangen Unternehmen in diese Phase?
Welche Auswirkungen auf die Innovationskraft hat diese Phase?
Sonderfall: organisationales Burnout
Permanente High-Performance hinterlässt Spuren. Menschen zeigen Erschöpfungserscheinungen durch permanent hohe Geschwindigkeit und Einsatz in der Veränderung. Reagiert das Unternehmen auf diese Ermüdungserscheinungen mit noch mehr Druck, implodiert die organisationale Energie und es kommt zum absoluten Stillstand. Veränderungsenergien können über längere Zeit nicht mehr aktiviert werden.
Haben Sie schon eine Einschätzung getätigt, in welcher Phase sich Ihr Unternehmen befindet?
Organisationale Energie beeinflusst die Innovationskraft und den Erfolg von Veränderungsprozessen. Die Phasen angenehme Trägheit, resignative Trägheit, korrosive Energie und produktive Energie haben unterschiedliche Auswirkungen auf die MitarbeiterInnen und die Unternehmensleistung.
Fördern Sie produktive Energie durch klare Visionen, positive Leadership und regelmäßige Kommunikation.
Arbeiten Sie aktiv daran, resignative oder korrosive Energie zu überwinden und die Veränderungsbereitschaft zu erhöhen.
3. Gelungenes Change Management am Shopfloor
Change-Frust vergeht mit positivem Change Management.
Doch wie wird aus Frust Flow? Wie gelangen wir zu einer hohen Beteiligung von MitarbeiterInnen im Veränderungsprozess? Wie erreichen wir Ziele ohne zermürbende Anstrengung?
Positives Zukunftsbild
Ein ansprechendes Zukunftsbild strahlt direkt in die Herzen der Menschen und aktiviert ihre Motivation. Wenn in der Vision des Unternehmens nicht nur der eigene Vorteil, sondern der soziale Mehrwert für die Gesellschaft sichtbar wird, erweckt das positive Emotionen in den Menschen im Unternehmen. Sie erkennen das „WOFÜR“ und sind bereiter für das „WAS“.
Eine Vision hat die Hauptaufgabe Sogwirkung auszulösen. In den Menschen sollte Wunsch und Überzeugung entstehen, sich in die Richtung der Vision zu bewegen. Mit einer strahlenden Vision steigt automatisch die MitarbeiterInnenbeteiligung im Veränderungsprozess.
Quick check: gehen Sie durch die Fertigung und befragen Sie 25 MitarbeiterInnen und Führungskräfte mit 2 Fragen:
- Kannst du mir unsere Vision nennen?
- Welches Gefühl löst die Vision in dir aus?
Die Antworten geben Ihnen Hinweis darauf, ob die Vision oder die Kommunikation der Vision nachgeschärft werden sollte.
Handlungsspielraum eingrenzen
Eine Vision strahlt auf das ganze Unternehmen, so wie ein ganzheitlicher Change-Prozess alle Bereiche des Unternehmens umfasst. Gelungener Change entfacht in einem abgegrenzten Bereich Feuer und breitet es dann kontrolliert auf andere Bereiche aus. Das hat gute Gründe:
- Konzentration auf einen Bereich ermöglicht es, die Komplexität der Aufgabe zu reduzieren
- Die Anzahl der zu überzeugenden Menschen ist geringer
- Ressourcen können gebündelt auf einen Bereich angewandt werden, wodurch das Change-Tempo steigt und Wirkungen schneller auftreten
- Durch schnelle Wirksamkeit von Aktivitäten steigen Überzeugung und Change-Laune der Menschen
- Schnelle, messbare Ergebnisse sind möglich
Doch mit welchem Unternehmensbereich soll begonnen werden?
Wir gehen in der Auswahl folgendermaßen vor:
- Die Vision wird in Vorhaben übersetzt. Vorhaben sind Durchbruchsziele, die entweder essentiell oder äußerst förderlich für das Erreichen der Vision sind. Aus der Vision entstehen 15-20 konkrete Vorhaben.
- Diese Vorhaben listen wir auf und versehen sie mit einer Priorität
- Danach betrachten wir die Unternehmensbereiche, die diese Vorhaben positiv beeinflussen können. Wir skalieren die Einflussstärke von 0 bis 10.
- Wir ermitteln das Scoring, indem wir Einflussstärke und Priorität multiplizieren.
- Durch das Scoring erhalten wir eine Auswertung, mit welchem Unternehmensbereich wir den Change-Prozess starten sollten.
Klarheit der Gegenwart - IST-Zustand von Kompetenzen, Organisation und Prozessen
Die unemotionale und faktenbasierte Kenntnis über den aktuellen Stand der Prozesse, der Organisation und Kompetenzen ermöglicht einen bewussten Ressourceneinsatz im Change Prozess. Es geht nicht um Beschuldigungen und das Aufdecken von Missständen, sondern um eine gute Entscheidungs- und Entwicklungsbasis.
Für den Start empfiehlt sich ein genereller Überblick, ohne Fokus auf Details. Im Fortschritt des Change-Prozesses können immer mehr Detailschichten bearbeitet werden. Am Start ist ein Detailblick hinderlich, da er Ressourcen beansprucht, ohne das große Ganze im Auge zu behalten.
Wir gehen in zwei Varianten vor:
- gemba.punkt
Suchen Sie sich 2 Wochen lang jeden Tag einen anderen Ort in der Fertigung und bleiben Sie 15 Minuten stehen. Fokussieren Sie sich ohne Ablenkung auf das, was um Sie herum geschieht und notieren Sie alle Auffälligkeiten. Bitten Sie auch KollegInnen diese Übung zu tun und tragen Sie Ihre Ergebnisse der 2 Wochen zusammen. Sie erhalten einen multiperspektivischen Überblick über Ihre Prozesspotenziale und die aktuellen Handlungskompetenzen der MitarbeiterInnen.
- IST-Analyse
Mittels Fragebogen kann eine Bewertung der aktuellen Situation durchgeführt werden. Auch hier gilt: bitten Sie KollegInnen mitzumachen und holen Sie verschiedene Perspektiven ein.
In unserem digitalen Tool finden Sie Fragestellungen zu den aktuellen Kompetenzen, und zu den Prozessen. Am Ende des Fragebogens können Sie Ihre Bewertungen speichern bzw. ausdrucken.
Den Link zur Teilnahme bekommen Sie zugesandt.
Klarheit der Erwartungen – Ziele, Ressourcen und Rollen
Ein schönes Zukunftsbild braucht Übersetzung. Für viele Menschen liegen Vision und auch Durchbruchsziele außerhalb der eigenen Vorstellungskraft und des Handlungsradius. Deshalb übersetzen wir das Zukunftsbild in langfristige und kurzfristige Ziele. Sie stellen eine Erwartungshaltung an die Menschen dar. Diese bekommen nicht nur Orientierung, sondern können diese Erwartungshaltungen in konkrete Handlungen zur Zielerreichung verwandeln.
Bei der Definition von Zielen achten wir darauf, dass die Definition SMARTER ist. Das steht für:
Nicht alles muss in einem Change-Prozess verändert werden. So vieles läuft schon gut im Unternehmen, wird aber selten ins Rampenlicht gerückt. Gerade deshalb bietet es sich beim Thema Ziele auch an, auf bestehende Ressourcen zu schauen und sich bewusst Gedanken zu machen:
- Was gut ist und deswegen bleiben und /oder vermehrt werden darf
- Was mühsam und schwierig läuft und deshalb verringert werden soll
- Was Zeit und Nerven ohne Nutzen raubt – damit hören wir auf
- Was uns helfen kann – damit fangen wir an
Erwartungen an das Verhalten der Menschen im Unternehmen entstehen über definierte Rollenbilder. Die Rolle ist das professionelle ICH aller Menschen im Unternehmen. Klare Erwartungen an das Verhalten reduziert Konflikte und mobilisiert förderliche Aktivitäten.
Ein Mensch erfüllt immer mehrere Rollen im Unternehmen, das führt zu Komplexität in der Ausführung und Stress bei den Menschen. Ein bewusstes Rollenbild zu entwerfen ist ein Schlüsselfaktor in einem positiven Change-Prozess.
Sie möchten wissen, wie ein Rollenbild entworfen werden kann?
Strukturierte Kompetenzentwicklung
Change braucht neue Kompetenzen. Für den Change-Prozess an sich und für die Situation, die durch den Change angestrebt wird. Wir brauchen nicht nur Wissen, wir brauchen vor allem Veränderungsüberzeugung und Können (durch mehrmaliges Anwenden von Wissen). Durch strukturierte Kompetenzentwicklung kommt Leben und Freude in den Change-Prozess.
Wie kann das funktionieren?
Seit mehr als 25 Jahren entwickeln wir Menschen und die Organisation in produzierenden Betrieben. Dieses System hat sich bewährt:
Wunsch nach Veränderung erzeugen
Mit Veränderungsüberzeugung kommt ein positiver Spirit ins Unternehmen und in den Change-Prozess. Wie Überzeugung entsteht? Indem das vermittelte Wissen mit den Herausforderungen und Handlungsmöglichkeiten (Stärken, Rahmenbedingungen) der Menschen übereinstimmt.
Deshalb ist eine bewusste Auswahl der TeilnehmerInnen, die zu Trainings entsendet werden, äußerst wichtig.
Wenn TeilnehmerInnen im Vorfeld gut auf das Training vorbereitet und mit einem Ziel entsendet werden, ist ihre Veränderungsüberzeugung schon zu Beginn des Trainings hoch.
In unserem digitalen System finden Sie die Möglichkeit das Vorbereitungsgespräch mit ihren TeilnehmerInnen strukturiert zu führen und für weitere Gespräche abzuspeichern.
Das Rückkehrgespräch hat eine ebenso positive Wirkung. Kennen TeilnehmerInnen schon vor dem Training den Termin für ihr Rückkehrgespräch, hat das tendenziell positive Auswirkungen auf die Motivation und Wissensaufnahme im Training.
In unserem digitalen System finden Sie die Möglichkeit das Rückkehrgespräch mit Ihren TeilnehmerInnen strukturiert zu führen und abzuspeichern.
Was sonst noch zu einem großen Veränderungswunsch beiträgt:
- Zu wissen, was Veränderung und Nicht-Veränderung bewirkt
- Sich der eigenen Kompetenzen und Stärken wieder bewusst zu sein
- Sich mit anderen Menschen (unternehmensfremd) auszutauschen und ihre Erfahrungen zu hören
- Das Veränderungsvorgehen so zu planen, dass es zu den jetzigen Herausforderungen passt
- Ein Ziel, das Emotionen weckt
- Mit neuen Impulsen den aktuellen Zustand betrachten
Know How der Gestaltungsmöglichkeiten ausbauen
Mit aktuellem Wissen erreichen wir aktuelle Ziele. Im Change-Prozess braucht es Impulse, die neue Handlungen ermöglichen.
Zwei Aspekte sind bei neuem Wissen für uns essentiell:
- Was davon ist wirklich brauchbar für die Arbeitswelt der TeilnehmerInnen (Anschlussfähigkeit)?
- Wie können wir es so vermitteln, dass es gerne angewandt wird?
Der Zugang zu Wissen ist heute nahezu unbegrenzt. Doch das Wissen ist oftmals nicht so aufbereitet, wie wir es brauchen können. Zu detailreich, zu spezifisch, nicht praxisgerecht genug, etc. Es gibt viele Stolpersteine, die zwar den Wert des Wissens nicht schmälern, aber Anwendungslust in Anwendungsfrust verwandeln.
Deshalb haben wir uns auf Transferwirksamkeit in unseren Trainings spezialisiert. Das bedeutet, dass wir die gemeinsame Zeit mit den TeilnehmerInnen nutzen, um ihnen das Wissen zu liefern, das sie in ihrem Arbeitskontext verwenden können. Wir planen die Anwendung des Wissens mit ihnen und beleuchten Hindernisse und Möglichkeiten in der Umsetzung.
Das schluckt Zeitressourcen im Training, erhöht aber die Anwendungsquote des Wissens durch die TeilnehmerInnen. Das wiederum erzeugt Wirkung im Unternehmen und ein Gefühl der Wirksamkeit bei den TeilnehmerInnen. Eine Aufwärtsspirale ist in Gang gesetzt.
Konkret fragen wir uns vor allen Trainingsmaßnahmen:
- Welcher Inhalt ist für die Zielgruppe notwendig, sodass messbare Ergebnisse, Veränderungen im Verhalten und positive Wirkung auf die Unternehmenskultur möglich sind?
Auch eine positive Stimmung im Training trägt dazu bei, dass das Wissen gerne aufgenommen wird und die Anwendungslust steigt.
Das gesamte Trainingsdesign beruht auf den Prinzipien der positiven Psychologie und umfasst folgende Wesensmerkmale:
Wirksame Umsetzungen im Unternehmen verankern
Nach Veränderungsüberzeugung und anwendbarem Wissen, kommen Veränderungsaktivitäten. Im eigenen Arbeitsbereich wird das erworbene Wissen angewandt und dadurch in Ergebnisse verwandelt.
Besonders wichtig in dieser Phase sind unterstützende Rahmenbedingungen im Unternehmen.
- MentorInnen:
MentorInnen sind Menschen im Unternehmen, die unabhängig von ihrer Rolle den Veränderungsprozess und die Kompetenzentwicklung unterstützen. Sie kümmern sich schon vor den Kompetenzentwicklungsmaßnahmen um die TeilnehmerInnen. Sie bereiten Sie auf ein Training vor, haben ein offenes Ohr für Herausforderungen, bringen Struktur und Wissen in den Veränderungsprozess ein und stärken mit Impulsen und Tipps veränderungsfreudigen Menschen den Rücken.
Sie interessieren sich für eine Ausbildung zum/zur gemba.mentorIn?
- Erfolge sichtbar machen
Wir vergessen wahnsinnig schnell den Vorher-Zustand, wenn der Nachher-Zustand angenehm und hilfreich ist. Das Problem: wir sind uns der Wirkung unserer Taten nicht mehr bewusst.
Deshalb: dokumentieren Sie ausführlich den Vorher-Zustand, indem Sie messbare und spürbare Kriterien festhalten und möglichst viele Fotos machen.
Der Vergleich von Vorher-Nachher ist ein Beweis für die Wirkung von Veränderungsaktivitäten und daher Zündstoff für dauerhafte Umsetzungsmotivation.
Erfolge werden noch sichtbarer, wenn man sie mit anderen teilt. Am Tag der MöglichmacherInnen kommen TeilnehmerInnen aus unterschiedlichsten Trainings zusammen und präsentieren ihre Erfolge und Erkenntnisse aus der Umsetzung. Führungskräfte unterschiedlichster Unternehmen sind dabei und versorgen die PräsentatorInnen mit Wertschätzung und Lob. Auch das trägt enorm zur andauernden Veränderungsmotivation bei.
Die ersten 100 Tage Kompetenzentwicklung im Change Prozess
Gerade am Start einer größeren Veränderungsinitiative können ein paar Hindernisse lauern. Damit die Kompetenzentwicklung im Change-Prozess gut anläuft, haben wir ein paar Tipps aus folgenden Bereichen zusammengestellt:
- Organisation
- Kommunikation
- Emotion
Ein erfolgreicher Change-Prozess am Shopfloor basiert auf einem positiven Zukunftsbild, der Eingrenzung des Handlungsspielraums, Klarheit über den IST-Zustand, klaren Erwartungen und strukturierter Kompetenzentwicklung.
Handlungsempfehlungen: Entwickeln und kommunizieren Sie ein motivierendes Zukunftsbild, das Ihre MitarbeiterInnen inspiriert und aktiviert. Starten Sie Change-Initiativen in einem abgegrenzten Bereich, um dort schnelle Erfolge zu erzielen, und setzen Sie SMARTER-Ziele, um klare Erwartungen zu schaffen. Planen Sie gezielte Trainingsmaßnahmen zur Kompetenzentwicklung, stark in den Veränderungsprozess zu involvieren.
4. Positive Kommunikation
Direkte Kommunikation
- Beitrag zur Vision / zu den Zielen
Fragen Sie nach den letzten Veränderungen und bringen Sie sie in Zusammenhang mit den Zielen / der Vision. So erreichen Sie, dass MitarbeiterInnen kurzzyklisch die Inhalte der Vision / der Ziele hören und ihre Einflussmöglichkeiten entdecken.
- Positive Abweichungen
Wir sprechen viel zu oft über Kennzahlen, die eine negative Abweichung aufweisen und damit zur Handlung auffordern.
Sprechen Sie auch über positive Abweichungen. Was ist gelungen? In welchem Bereich sind wir stärker, besser, produktiver geworden? Versorgen Sie Ihr Team mit guten Nachrichten!
Indirekte Kommunikation
Auch eine indirekte Change-Kommunikation kann viel bewirken. Lassen Sie Bildschirme in der Firmen-Cafeteria mit den letzten gelungenen Aktivitäten laufen, visualisieren Sie, wie nah ein Team bereits einem Ziel ist, spendieren Sie einen Change-Kuchen, wenn ein Meilenstein erreicht wurde, etc.
Positive Kommunikation erfordert regelmäßige Updates über den Status quo, positive Abweichungen und nächste Schritte, unter Einbeziehung von MitarbeiterInnen, Führungskräften und FachexpertInnen.
Fördern Sie eine tägliche Kommunikationskultur, die Erfolge und Fortschritte hervorhebt. Nutzen Sie sowohl direkte als auch indirekte Kommunikationswege, um positive Veränderungen sichtbar zu machen und die Motivation der MitarbeiterInnen zu steigern. Stellen Sie sicher, dass die Kommunikation stets den Bezug zur Unternehmensvision und den Zielen herstellt.
5. Vom Change zur stabilen Entwicklung
In den vorherigen Kapiteln haben wir auch organisationales Burnout thematisiert. Es tritt ein, wenn Change – Bemühungen übertrieben werden. Der Leistungsanspruch steigt, während sich allgemeine Erschöpfung bei den MitarbeiterInnen breitmacht.
Um kontinuierlichen Change ohne Erschöpfung sicherzustellen braucht es drei Komponenten:
1. Durchdringung mit neuem Wissen
Wir können nicht verlangen, dass einige wenige Menschen die Change-Vorhaben des gesamten Unternehmens umsetzen. Dieses Vorgehen ist extrem teuer und frustrierend. Es bringt geringe Effekte durch den hohen (völlig normalen) Widerstand der Menge und strengt die veränderungsfreudigen Menschen im Übermaß an. Viel Anstrengung für wenig Effekt. Das klingt nicht nach einem erfolgsversprechenden Weg.
Wir brauchen also einen gewissen Prozentsatz von Menschen, die neues Wissen einsetzen um Veränderung aktiv zu betreiben.
Die notwendige Durchdringung mit neuem Wissen für motivierten Change ist abhängig von der generellen Entwicklungsfreudigkeit von Unternehmen und von der bereits vorhandenen Kompetenz.
Sind Kompetenz und Entwicklungsfreude schon hoch ausgeprägt, braucht es nur mehr eine Durchdringung von 20% der Belegschaft mit neuem Wissen. Sind hingegen beide Komponenten noch niedrig ausgeprägt, braucht es für einen kontinuierlichen Change eine Durchdringung von 50%. Ist jeweils eine Komponente niedrig, die andere schon hoch, hilft eine Durchdringung im Ausmaß von ca. 30%.
Wichtig bei der Durchdringung mit Wissen ist auch das Vorgehen.
Die geforderten Durchdringungs-% werden nicht durch eine massive Trainingsinitiative erzeugt. Sie entsteht am besten kontinuierlich über Jahre. Ein Zeitraum von 3-6 Jahren ist realistisch (abhängig von der Unternehmensgröße), bis die Durchdringung und damit ein positiver Change erzielt ist.
Zur Erinnerung: wir fangen in einem abgegrenzten Bereich an und bearbeiten ausschließlich ihn beispielsweise über 6 Monate. Über die geforderte Durchdringung und die Anzahl der MitarbeiterInnen und Führungskräfte in dem Bereich, berechnen wir die Anzahl der Personen, die im Laufe des nächsten Halbjahres aus diesem Startbereich ein Training absolvieren sollen.
Als Beispiel ausgedrückt:
Die Kompetenzen im gewählten Bereich sind bereits gut ausgeprägt, die Entwicklungsfreudigkeit ist mäßig: Wir fokussieren 30% Durchdringung. In dem gewählten Startbereich arbeiten 24 Personen. Wir möchten den Bereich in den nächsten 6 -12 Monaten exklusiv bearbeiten. Mit einer geforderten Durchdringung von 30% und 24 tätigen Personen, werden 8 Personen in den nächsten 6-12 Monaten eine Trainingsinitiative besuchen.
Natürlich ist das nur mal ein Richtwert. Dieser wird dann mir der Organisationskapazität abgeglichen. Das bedeutet, dass das Unternehmen bewusst reflektiert, ob es ausreichend unterstützende Einheiten für die zu schulenden Personen zur Verfügung stellen kann (MentorInnen, Unterstützung durch Support-Abteilungen, freie Stunden für die ersten Umsetzungen, etc.).
Steht die Anzahl der zu schulenden Personen fest, wird ein Schulungsvorgehen definiert. Bewährt haben sich 2er-Teams in einem monatlichen Trainingsrhythmus.
Mit einer fortlaufenden Durchdringung, reduziert sich Widerstand im Veränderungsgeschehen so lange, bis Veränderung eine neue Normalität im Arbeitsleben der MitarbeiterInnen und Führungskräfte ist.
2. Die Absicherung der erreichten Erfolge
Viele gute Ideen und Umsetzungen verpuffen, weil sie nicht im Alltag verankert werden. Hat die Umsetzung stattgefunden, ist sie ein Fremdkörper in der alltäglichen Routine. Sie muss speziell bedacht und ausgeführt werden. Das ist anstrengend und wird in der Hektik des Produktionsalltags immer mal wieder vergessen. Bis sie ganz verschwunden ist und der Alltag wieder ohne das veränderte Element abläuft.
Das können Sie tun, um Erfolge abzusichern:
- Die ersten 66 Tage keine Abweichung zulassen
Wir Menschen brauchen Zeit, um uns an etwas Neues zu gewöhnen. Durch tägliche Wiederholung prägen sich neue Routinen ein. - Verantwortlichkeit für die Veränderung
Definieren Sie Personen / Personengruppen, die gerade in der Anfangsphase darauf achten, dass die Veränderung eingehalten wird. Abweichungen werden angesprochen. - Anhängen der Veränderung an eine bestehende Routine
Es ist einfacher ein neues Element an ein bestehendes anzuhängen, als komplett neue Routinen zu schaffen. Wollen Sie zum Beispiel einen 5S-Check zum täglichen Standard entwickeln, überprüfen Sie, was MitarbeiterInnen täglich ausführen (z.B.: ein Shopfloor-Meeting). Hängen Sie an diese tägliche Routine das neue Element an, so gelingt eine Gewöhnung schneller. - Reflexion, ob Veränderung wirklich hilfreich ist
Nicht alle Veränderungen erzeugen die gewünschte Wirkung. Reflektieren Sie mit den Menschen, die von der Veränderung betroffen sind, in welchen Bereichen sie wirklich hilfreich ist und in welchen noch nicht. Überlegen sie gemeinsam, welche Adaptierungen es braucht. - Persönliche Nachteile reduzieren
Manche Veränderungen erzeugen enorm positive Effekte für eine Menschengruppe und erhebliche Nachteile für eine andere. Betrachten Sie Veränderung systemisch und beleuchten Sie, für wen Nachteile entstehen und wie sie diese reduzieren können. - Positive Emotionen fördern
Überlegen Sie in der Veränderung nicht nur, welche messbaren Kriterien durch die Veränderung verbessert werden, sondern auch, welche positiven Emotionen geschürt werden. Was wird einfacher, besser, leichter? Sprechen Sie auch darüber. Wenn positive Emotionen angesprochen werden, sind Veränderungen nachhaltiger. - Standards und Poka Yoke
Auch Checklisten, Video-Standards und Fotodokumentationen helfen, den erreichten Standard einer Veränderung für alle sichtbar zu machen und Abweichungen frühzeitig zu erkennen. Mit Poka Yoke gibt es gar keine andere Möglichkeit mehr, als die Veränderung an sich auszuführen. Stellen Sie vor einer Poka-Yoke-Maßnahme unbedingt sicher, dass die Veränderung sinnvoll und ohne Nachteile für die Menschen ist.
3. Change-Initiativen, die sich in den beruflichen Alltag integrieren lassen
Absichern und verändern sind in einem ewigen Kreislauf miteinander verbunden. Es braucht beide Elemente für einen erfolgreichen Change-Prozess.
Damit der Change-Prozess nicht nur erfolgreich wird, sondern auch die Ressourcen der MitarbeiterInnen schont, braucht es eine Integration in den beruflichen Alltag. Wenn Veränderungsbemühungen zusätzlich zum operativen Tagesgeschäft gefordert werden, dann ist Erschöpfung und absoluter Stillstand nur eine Frage der Zeit.
Viele Unternehmen haben Sorge, wenn sie ihre kostbare Produktionszeit dem Thema Veränderung widmen. Verständlich. Mit Produktionsstunden verdienen wir das Geld der Gegenwart, mit Veränderung erst das Geld der Zukunft.
Ein hilfreicher Weg ist, Veränderung so klein zu gestalten, dass sie im normalen Produktionsalltag kaum spürbar ist. Diese Mini-Change-Initiativen werden dafür regelmäßig ausgeführt und führen so mit vielen kleinen Schritten zum Ziel.
Dieses Vorgehen bringt viele Vorteile:
- Einfachere Kapazitätsplanung in der Produktion
- Täglicher Kontakt der MitarbeiterInnen mit dem Thema Change
- Durch kleine Veränderungsschritte ist schnelle Wirksamkeit sichtbar/spürbar
- Schnelles Nachjustieren / Eingreifen bei kleinen Veränderungsschritten
- Gewohnheit, dass Veränderung auch zur Rolle gehört (für MitarbeiterInnen und Führungskräfte)
- Kaum gedankliches Rüsten, da täglicher Kontakt mit dem Change-Thema
- Umfeldbedingungen bleiben annähernd gleich, während bei geblockten Change-Veranstaltungen (z.B.: alle 3 Monate), Rahmenbedingungen durchaus anders sein können
Damit dieser Weg funktioniert, braucht es die engagierte Beteiligung der Produktionsplanung, der Produktionsführungskraft und der operativen Führungskräfte (SchichtleiterInnen, TeamleiterInnen, etc.). Eine regelmäßige Kommunikation bezüglich der Ziele, Fortschritte, Erkenntnisse und nächster Schritte ist absolut notwendig, damit dieses Vorgehen erfolgreich ist.
Um kontinuierlichen Change ohne Erschöpfung sicherzustellen, sind eine breite Wissensvermittlung, eine langfristige Planung und die Integration in den Arbeitsalltag entscheidend.
Setzen Sie auf eine schrittweise und nachhaltige Wissensvermittlung, die sich über Jahre erstreckt und gezielt auf die Bedürfnisse und Kapazitäten des Unternehmens abgestimmt ist. Beginnen Sie mit kleinen, kontinuierlichen Veränderungsinitiativen, die in den täglichen Arbeitsablauf integriert werden, um ständigen Fortschritt zu erzielen und Widerstand zu minimieren.
6. Fazit: Change Management am Shopfloor – Notwendigkeit und Erfolgsfaktoren
In einer dynamischen VUKA-Welt ist ständiger Wandel für produzierende Betriebe unerlässlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die Fähigkeit, flexibel, innovativ und anpassungsfähig auf Marktveränderungen zu reagieren, sichert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.
Ein starkes Zukunftsbild, gezielte Change-Initiativen und die Einbindung der MitarbeiterInnen sind entscheidend, um Change erfolgreich zu gestalten.
Unternehmen, die sich nicht kontinuierlich weiterentwickeln verlieren langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit.
Dagegen fördert ein positives Veränderungsmanagement nicht nur die Innovationskraft und Qualität, sondern auch die Motivation und Zufriedenheit der MitarbeiterInnen.
Dabei spielen eine offene Kommunikation, klare Ziele und eine unterstützende Unternehmenskultur eine zentrale Rolle.
Ein erfolgreicher Change am Shopfloor erfordert zudem, dass Hindernisse wie mangelnde Kommunikation, übertriebener Druck und unzureichende Ressourcen erkannt und bearbeitet werden.
Gleichzeitig sollten Turbos wie eine klare Vision, starke Führung, kontinuierliche Weiterbildung und die Feier von Erfolgen genutzt werden, um den Change-Prozess zu beschleunigen und zu festigen.
Um den Change-Prozess effektiv zu gestalten, ist es wichtig, eine starke Vision und klare Ziele zu entwickeln und zu kommunizieren, die Ihre MitarbeiterInnen inspirieren. Setzen Sie gezielte Change-Initiativen um, die kontinuierliche Weiterbildung und die Feier von Erfolgen einschließen. Fördern Sie eine unterstützende Unternehmenskultur, die offene Kommunikation und partizipative Entscheidungsprozesse ermöglicht, um den Change-Prozess zu beschleunigen und zu festigen.
